1 .. SPDX-License-Identifier: GPL-2.0 1 .. SPDX-License-Identifier: GPL-2.0
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3 .. include:: ../disclaimer-zh_TW.rst 3 .. include:: ../disclaimer-zh_TW.rst
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5 :Original: :ref:`Documentation/process/managem 5 :Original: :ref:`Documentation/process/management-style.rst <managementstyle>`
6 :Translator: Alex Shi <alex.shi@linux.alibaba.c 6 :Translator: Alex Shi <alex.shi@linux.alibaba.com>
7 Hu Haowen <2023002089@link.tyut.ed !! 7 Hu Haowen <src.res@email.cn>
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9 .. _tw_managementstyle: 9 .. _tw_managementstyle:
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11 Linux內核管理風格 11 Linux內核管理風格
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14 這是一個簡短的文檔，描述了Linux 14 這是一個簡短的文檔，描述了Linux內核首選的（或胡編的，取決於您問誰）管理風格。
15 它的目的是在某種程度上參照 :ref:` 15 它的目的是在某種程度上參照 :ref:`process/coding-style.rst <codingstyle>`
16 主要是爲了避免反覆回答 [#cnf1]_ 相 16 主要是爲了避免反覆回答 [#cnf1]_ 相同（或類似）的問題。
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18 管理風格是非常個人化的，比簡單 18 管理風格是非常個人化的，比簡單的編碼風格規則更難以量化，因此本文檔可能與實
19 際情況有關，也可能與實際情況無 !! 19 際情況有關，也可能與實際情況無關。起初它是一個玩笑，但這並不意味著它可能不
20 是真的。你得自己決定。 20 是真的。你得自己決定。
21 21
22 順便說一句，在談到“核心管理者 !! 22 順便說一句，在談到「核心管理者」時，主要是技術負責人，而不是在公司內部進行傳
23 統管理的人。如果你簽署了採購訂 !! 23 統管理的人。如果你簽署了採購訂單或者對你的團隊的預算有任何了解，你幾乎肯定
24 不是一個核心管理者。這些建議可 24 不是一個核心管理者。這些建議可能適用於您，也可能不適用於您。
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26 首先，我建議你購買“高效人的七 !! 26 首先，我建議你購買「高效人的七個習慣」，而不是閱讀它。燒了它，這是一個偉大的
27 象徵性姿態。 27 象徵性姿態。
28 28
29 .. [#cnf1] 本文件並不是通過回答問 29 .. [#cnf1] 本文件並不是通過回答問題，而是通過讓提問者痛苦地明白，我們不知道
30 答案是什麼。 30 答案是什麼。
31 31
32 不管怎樣，這裏是： !! 32 不管怎樣，這裡是：
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34 .. _tw_decisions: 34 .. _tw_decisions:
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36 1）決策 36 1）決策
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39 每個人都認爲管理者做決定，而且 39 每個人都認爲管理者做決定，而且決策很重要。決定越大越痛苦，管理者就必須越高級。
40 這很明顯，但事實並非如此。 40 這很明顯，但事實並非如此。
41 41
42 最重要的是 **避免** 做出決定。尤 !! 42 遊戲的名字是 **避免** 做出決定。尤其是，如果有人告訴你「選擇（a）或（b），
43 我們真的需要你來做決定”，你就 !! 43 我們真的需要你來做決定」，你就是陷入麻煩的管理者。你管理的人比你更了解細節，
44 所以如果他們來找你做技術決策， 44 所以如果他們來找你做技術決策，你完蛋了。你顯然沒有能力爲他們做這個決定。
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46 （推論：如果你管理的人不比你更 !! 46 （推論：如果你管理的人不比你更了解細節，你也會被搞砸，儘管原因完全不同。
47 也就是說，你的工作是錯的，他們 47 也就是說，你的工作是錯的，他們應該管理你的才智）
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49 所以最重要的是 **避免** 做出決定 !! 49 所以遊戲的名字是 **避免** 做出決定，至少是那些大而痛苦的決定。做一些小的
50 和非結果性的決定是很好的，並且 50 和非結果性的決定是很好的，並且使您看起來好像知道自己在做什麼，所以內核管理者
51 需要做的是將那些大的和痛苦的決 51 需要做的是將那些大的和痛苦的決定變成那些沒有人真正關心的小事情。
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53 這有助於認識到一個大的決定和一 53 這有助於認識到一個大的決定和一個小的決定之間的關鍵區別是你是否可以在事後修正
54 你的決定。任何決定都可以通過始 54 你的決定。任何決定都可以通過始終確保如果你錯了（而且你一定會錯），你以後總是
55 可以通過回溯來彌補損失。突然間 55 可以通過回溯來彌補損失。突然間，你就要做兩個無關緊要的決定，一個是錯誤的，另
56 一個是正確的。 56 一個是正確的。
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58 人們甚至會認爲這是真正的領導能 58 人們甚至會認爲這是真正的領導能力（咳，胡說，咳）。
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60 因此，避免重大決策的關鍵在於避 60 因此，避免重大決策的關鍵在於避免做那些無法挽回的事情。不要被引導到一個你無法
61 逃離的角落。走投無路的老鼠可能 61 逃離的角落。走投無路的老鼠可能很危險——走投無路的管理者真可憐。
62 62
63 事實證明，由於沒有人會愚蠢到讓 63 事實證明，由於沒有人會愚蠢到讓內核管理者承擔巨大的財政責任，所以通常很容易
64 回溯。既然你不可能浪費掉你無法 !! 64 回溯。既然你不可能浪費掉你無法償還的巨額資金，你唯一可以回溯的就是技術決策，
65 而回溯很容易：只要告訴大家你是 65 而回溯很容易：只要告訴大家你是個不稱職的傻瓜，說對不起，然後撤銷你去年讓別
66 人所做的毫無價值的工作。突然間 66 人所做的毫無價值的工作。突然間，你一年前做的決定不在是一個重大的決定，因爲
67 它很容易被推翻。 67 它很容易被推翻。
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69 事實證明，有些人對接受這種方法 69 事實證明，有些人對接受這種方法有困難，原因有兩個：
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71 - 承認你是個白癡比看起來更難。 71 - 承認你是個白癡比看起來更難。我們都喜歡保持形象，在公共場合說你錯了有時
72 確實很難。 72 確實很難。
73 - 如果有人告訴你，你去年所做的 73 - 如果有人告訴你，你去年所做的工作終究是不值得的，那麼對那些可憐的低級工
74 程師來說也是很困難的，雖然實 74 程師來說也是很困難的，雖然實際的 **工作** 很容易刪除，但你可能已經不可
75 挽回地失去了工程師的信任。記 !! 75 挽回地失去了工程師的信任。記住：「不可撤銷」是我們一開始就試圖避免的，
76 而你的決定終究是一個重大的決 76 而你的決定終究是一個重大的決定。
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78 令人欣慰的是，這兩個原因都可以 78 令人欣慰的是，這兩個原因都可以通過預先承認你沒有任何線索，提前告訴人們你的
79 決定完全是初步的，而且可能是錯 79 決定完全是初步的，而且可能是錯誤的事情來有效地緩解。你應該始終保留改變主意
80 的權利，並讓人們 **意識** 到這一 80 的權利，並讓人們 **意識** 到這一點。當你 **還沒有** 做過真正愚蠢的事情的時
81 候，承認自己是愚蠢的要容易得多 81 候，承認自己是愚蠢的要容易得多。
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83 然後，當它真的被證明是愚蠢的時 !! 83 然後，當它真的被證明是愚蠢的時候，人們就轉動他們的眼珠說「哎呀，下次不要了」。
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85 這種對不稱職的先發制人的承認， 85 這種對不稱職的先發制人的承認，也可能使真正做這項工作的人也會三思是否值得做。
86 畢竟，如果他們不確定這是否是一 86 畢竟，如果他們不確定這是否是一個好主意，你肯定不應該通過向他們保證他們所做
87 的工作將會進入（內核）鼓勵他們 87 的工作將會進入（內核）鼓勵他們。在他們開始一項巨大的努力之前，至少讓他們三
88 思而後行。 88 思而後行。
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90 記住：他們最好比你更瞭解細節， !! 90 記住：他們最好比你更了解細節，而且他們通常認爲他們對每件事都有答案。作爲一
91 個管理者，你能做的最好的事情不 91 個管理者，你能做的最好的事情不是灌輸自信，而是對他們所做的事情進行健康的批
92 判性思考。 92 判性思考。
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94 順便說一句，另一種避免做出決定 !! 94 順便說一句，另一種避免做出決定的方法是看起來很可憐的抱怨 「我們不能兩者兼
95 得嗎？” 相信我，它是有效的。如 !! 95 得嗎？」 相信我，它是有效的。如果不清楚哪種方法更好，他們最終會弄清楚的。
96 最終的答案可能是兩個團隊都會因 96 最終的答案可能是兩個團隊都會因爲這種情況而感到沮喪，以至於他們放棄了。
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98 這聽起來像是一個失敗，但這通常 98 這聽起來像是一個失敗，但這通常是一個跡象，表明兩個項目都有問題，而參與其中
99 的人不能做決定的原因是他們都是 99 的人不能做決定的原因是他們都是錯誤的。你最終會聞到玫瑰的味道，你避免了另一
100 個你本可以搞砸的決定。 100 個你本可以搞砸的決定。
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102 2）人 102 2）人
103 ----- 103 -----
104 104
105 大多數人都是白癡，做一名管理者 !! 105 大多數人都是白癡，做一名管理者意味著你必須處理好這件事，也許更重要的是,
106 **他們** 必須處理好你。 106 **他們** 必須處理好你。
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108 事實證明，雖然很容易糾正技術錯 108 事實證明，雖然很容易糾正技術錯誤，但不容易糾正人格障礙。你只能和他們的和
109 你的（人格障礙）共處。 109 你的（人格障礙）共處。
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111 但是，爲了做好作爲內核管理者的 111 但是，爲了做好作爲內核管理者的準備，最好記住不要燒掉任何橋樑，不要轟炸任何
112 無辜的村民，也不要疏遠太多的內 112 無辜的村民，也不要疏遠太多的內核開發人員。事實證明，疏遠人是相當容易的，而
113 親近一個疏遠的人是很難的。因此 !! 113 親近一個疏遠的人是很難的。因此，「疏遠」立即屬於「不可逆」的範疇，並根據
114 :ref:`tw_decisions` 成爲絕不可以做的 114 :ref:`tw_decisions` 成爲絕不可以做的事情。
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116 這裏只有幾個簡單的規則： !! 116 這裡只有幾個簡單的規則：
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118 (1) 不要叫人笨蛋（至少不要在公 118 (1) 不要叫人笨蛋（至少不要在公共場合）
119 (2) 學習如何在忘記規則(1)時道歉 119 (2) 學習如何在忘記規則(1)時道歉
120 120
121 問題在於 #1 很容易去做，因爲你可 !! 121 問題在於 #1 很容易去做，因爲你可以用數百萬種不同的方式說「你是一個笨蛋」 [#cnf2]_
122 有時甚至沒有意識到，而且幾乎總 !! 122 有時甚至沒有意識到，而且幾乎總是帶著一種白熱化的信念，認爲你是對的。
123 123
124 你越確信自己是對的（讓我們面對 124 你越確信自己是對的（讓我們面對現實吧，你可以把幾乎所有人都稱爲壞人，而且你
125 經常是對的），事後道歉就越難。 125 經常是對的），事後道歉就越難。
126 126
127 要解決此問題，您實際上只有兩個 127 要解決此問題，您實際上只有兩個選項：
128 128
129 - 非常擅長道歉 129 - 非常擅長道歉
130 - 把“愛”均勻地散開，沒有人會 !! 130 - 把「愛」均勻地散開，沒有人會真正感覺到自己被不公平地瞄準了。讓它有足夠的
131 創造性，他們甚至可能會覺得好 131 創造性，他們甚至可能會覺得好笑。
132 132
133 選擇永遠保持禮貌是不存在的。沒 133 選擇永遠保持禮貌是不存在的。沒有人會相信一個如此明顯地隱藏了他們真實性格的人。
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135 .. [#cnf2] 保羅·西蒙演唱了“離開愛 !! 135 .. [#cnf2] 保羅·西蒙演唱了「離開愛人的50種方法」，因爲坦率地說，「告訴開發者
136 他們是D*CKHEAD" 的100萬種方法都無 136 他們是D*CKHEAD" 的100萬種方法都無法確認。但我確信他已經這麼想了。
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138 3）人2 - 好人 138 3）人2 - 好人
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141 雖然大多數人都是白癡，但不幸的 141 雖然大多數人都是白癡，但不幸的是，據此推論你也是白癡，儘管我們都自我感覺良
142 好，我們比普通人更好（讓我們面 142 好，我們比普通人更好（讓我們面對現實吧，沒有人相信他們是普通人或低於普通人），
143 我們也應該承認我們不是最鋒利的 143 我們也應該承認我們不是最鋒利的刀，而且會有其他人比你更不像白癡。
144 144
145 有些人對聰明人反應不好。其他人 145 有些人對聰明人反應不好。其他人利用它們。
146 146
147 作爲內核維護人員，確保您在第二 147 作爲內核維護人員，確保您在第二組中。接受他們，因爲他們會讓你的工作更容易。
148 特別是，他們能夠爲你做決定，這 148 特別是，他們能夠爲你做決定，這就是遊戲的全部內容。
149 149
150 所以當你發現一個比你聰明的人時 150 所以當你發現一個比你聰明的人時，就順其自然吧。你的管理職責在很大程度上變成
151 了“聽起來像是個好主意——去嘗 !! 151 了「聽起來像是個好主意——去嘗試吧」，或者「聽起來不錯，但是XXX呢？」「。第二個版
152 本尤其是一個很好的方法，要麼學 !! 152 本尤其是一個很好的方法，要麼學習一些關於「XXX」的新東西，要麼通過指出一些聰明
153 人沒有想到的東西來顯得更具管理 153 人沒有想到的東西來顯得更具管理性。無論哪種情況，你都會贏。
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155 要注意的一件事是認識到一個領域 155 要注意的一件事是認識到一個領域的偉大不一定會轉化爲其他領域。所以你可能會向
156 特定的方向刺激人們，但讓我們面 156 特定的方向刺激人們，但讓我們面對現實吧，他們可能擅長他們所做的事情，而且對
157 其他事情都很差勁。好消息是，人 157 其他事情都很差勁。好消息是，人們往往會自然而然地重拾他們擅長的東西，所以當
158 你向某個方向刺激他們時，你並不 158 你向某個方向刺激他們時，你並不是在做不可逆轉的事情，只是不要用力推。
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160 4）責備 160 4）責備
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163 事情會出問題的，人們希望去責備 163 事情會出問題的，人們希望去責備人。貼標籤，你就是受責備的人。
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165 事實上，接受責備並不難，尤其是 165 事實上，接受責備並不難，尤其是當人們意識到這不 **全是** 你的過錯時。這讓我
166 們找到了承擔責任的最佳方式：爲 166 們找到了承擔責任的最佳方式：爲別人承擔這件事。你會感覺很好，他們會感覺很好，
167 沒有受到指責. 那誰，失去了他們 167 沒有受到指責. 那誰，失去了他們的全部36GB色情收藏的人，因爲你的無能將勉強承
168 認，你至少沒有試圖逃避責任。 168 認，你至少沒有試圖逃避責任。
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170 然後讓真正搞砸了的開發人員（如 170 然後讓真正搞砸了的開發人員（如果你能找到他們）私下知道他們搞砸了。不僅是爲
171 了將來可以避免，而且爲了讓他們 171 了將來可以避免，而且爲了讓他們知道他們欠你一個人情。而且，也許更重要的是，
172 他們也可能是能夠解決問題的人。 172 他們也可能是能夠解決問題的人。因爲，讓我們面對現實吧，肯定不是你。
173 173
174 承擔責任也是你首先成爲管理者的 174 承擔責任也是你首先成爲管理者的原因。這是讓人們信任你，讓你獲得潛在的榮耀的
175 一部分，因爲你就是那個會說“我 !! 175 一部分，因爲你就是那個會說「我搞砸了」的人。如果你已經遵循了以前的規則，你現
176 在已經很擅長說了。 176 在已經很擅長說了。
177 177
178 5）應避免的事情 178 5）應避免的事情
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180 180
181 有一件事人們甚至比被稱爲“笨蛋 !! 181 有一件事人們甚至比被稱爲「笨蛋」更討厭，那就是在一個神聖的聲音中被稱爲「笨蛋」。
182 第一個你可以道歉，第二個你不會 182 第一個你可以道歉，第二個你不會真正得到機會。即使你做得很好，他們也可能不再
183 傾聽。 183 傾聽。
184 184
185 我們都認爲自己比別人強，這意味 !! 185 我們都認爲自己比別人強，這意味著當別人裝腔作勢時，這會讓我們很惱火。你也許
186 在道德和智力上比你周圍的每個人 186 在道德和智力上比你周圍的每個人都優越，但不要試圖太明顯，除非你真的打算激怒
187 某人 [#cnf3]_ 187 某人 [#cnf3]_
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189 同樣，不要對事情太客氣或太微妙 189 同樣，不要對事情太客氣或太微妙。禮貌很容易落得落花流水，把問題隱藏起來，
190 正如他們所說，“在互聯網上，沒 !! 190 正如他們所說，「在網際網路上，沒人能聽到你的含蓄。」用一個鈍器把這一點錘進去，
191 因爲你不能真的依靠別人來獲得你 191 因爲你不能真的依靠別人來獲得你的觀點。
192 192
193 一些幽默可以幫助緩和直率和道德 193 一些幽默可以幫助緩和直率和道德化。過度到荒謬的地步，可以灌輸一個觀點，而不
194 會讓接受者感到痛苦，他們只是認 194 會讓接受者感到痛苦，他們只是認爲你是愚蠢的。因此，它可以幫助我們擺脫對批評
195 的個人心理障礙。 195 的個人心理障礙。
196 196
197 .. [#cnf3] 提示：與你的工作沒有直 197 .. [#cnf3] 提示：與你的工作沒有直接關係的網絡新聞組是消除你對他人不滿的好
198 方法。偶爾寫些侮辱性的帖子， 198 方法。偶爾寫些侮辱性的帖子，打個噴嚏，讓你的情緒得到淨化。別把牢騷帶回家
199 199
200 6）爲什麼是我？ 200 6）爲什麼是我？
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202 202
203 既然你的主要責任似乎是爲別人的 203 既然你的主要責任似乎是爲別人的錯誤承擔責任，並且讓別人痛苦地明白你是不稱職
204 的，那麼顯而易見的問題之一就變 204 的，那麼顯而易見的問題之一就變成了爲什麼首先要這樣做。
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206 首先，雖然你可能會或可能不會聽 !! 206 首先，雖然你可能會或可能不會聽到十幾歲女孩（或男孩，讓我們不要在這裡評判或
207 性別歧視）敲你的更衣室門，你會 !! 207 性別歧視）敲你的更衣室門，你會得到一個巨大的個人成就感爲「負責」。別介意你真
208 的在領導別人，你要跟上別人，儘 208 的在領導別人，你要跟上別人，儘可能快地追趕他們。每個人都會認爲你是負責人。
209 209
210 如果你可以做到這個， 這是個偉大 210 如果你可以做到這個， 這是個偉大的工作！
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